Tradicionalmente, as áreas de comunicação corporativa se organizam pelos “pilares” tradicionais.Alguém dedicado(a) para comunicação com empregados, alguém para comunicação externa, outra pessoa para marca (…) Ou, quando a empresa tem uma estrutura enxuta, as pessoas dizem que acumulam algumas dessas funções ou, aqueles ainda menos afortunados, fazem um pouco de tudo.Será que essa organização lógica de afazeres já não se esgotou?
Ela acaba reforçando princípios que já mudaram. Por exemplo, é muito difícil estabelecer uma clara fronteira entre o que é externo e interno, pois esses ambientes se misturam. Essas estruturas diferentes fazem com que aqueles probleminhas antigos volta e meia aconteçam: comunicou-se algo pra fora da empresa sem alinhar com os próprios empregados e todo mundo ficou sabendo pelos jornais. Ou pelo amigo.
E o que dizer das redes sociais? Ainda que elas sirvam para que a empresa se relacione com seus fãs ou clientes, elas também contribuem para expressar o orgulho do empregado.
Muitas vezes, são os empregados os que mais participam do perfil da empresa, contribuindo para que as notícias alcancem uma audiência significativamente maior.
E crises? Será que são sempre externas? E quando elas começam por casos de corrupção da gestão? Ou por má conduta de empregados?
E quando se treina o porta-voz para conversar com a imprensa (porque eventualmente ele dá entrevista), mas não o incentiva a conversar com seu time, algo que ele deveria fazer todo dia?? Será que já não estamos em tempo de rever o pensamento que governa a forma como olhamos as nossas atividades para redesenhar esses contextos?
No fim das contas, o que se busca é estabelecer pontes, construir confiança, criar relacionamentos duradouros, mas as áreas de comunicação ainda exercem o modelo de comando e controle (às vezes é difícil reconhecer que outra área tem competência suficiente para criar seus próprios planos).
Um organograma diferente, definido por gestão de conteúdos, gestão de canais, programas e processos seria divertido e estimularia os times trabalharem em rede. Não tenho dúvida de que daria uma trabalheira, pois não estamos acostumados a isso, mas desenvolveria novas competências, e nos trariam outras visões.
Sair da zona de conforto ou, literalmente, do nosso “quadradinho”, exercitaria nossa habilidade de inovar, estabelecer outras conexões e pensar em soluções que, eventualmente, estavam bem na nossa frente e não víamos. Esse pensamento daria conta de sacudir uma área especialista (somente comunicação interna ou externa) ou toda a comunicação corporativa.
Abre uma porta, inclusive, para trazermos profissionais de outras formações para contribuir com nossos resultados. Uma das experiências mais produtivas que eu já tive foi a criação de conselhos de comunicação. Simplificadamente, são pessoas das demais áreas que assumem responsabilidade de comunicação por interesse e/ou vocação, e contribuem com o resultado final.
É bom para a área de comunicação (que se aproxima das necessidades das demais áreas), para os empregados que se voluntariam (pois desenvolvem novas competências) e para a áreas em si (pois têm suas demandas mais bem representadas). Novamente vale lembrar que dá trabalho criar e manter um grupo coeso, produtivo e engajado, mas o trabalho compensa o resultado.
O que vocês pensam sobre isso? Alguém já experimentou um modelo diferente de organograma ou de “rede”?
Texto: Viviane Mansi
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Texto: Isabela Pimentel – Consultora
em Planejamento de Comunicação Integrada e Gestão de Projetos
